Le persone sono stanche e fatichiamo a trattenerle: dati, leve organizzative e il modello C.O.R.E. per l’umanizzazione della cura

Autore: Paola Gonella, Psicologa e Consulente Aziendale HR

Categoria: Sanità e Socio-Assistenziale · C.O.R.E.       

Tempo di lettura: 16 minuti

“Ogni professionista che se ne va non ha smesso di voler curare: ha smesso di trovare, in quell’organizzazione, le condizioni per farlo ogni giorno. L’umanizzazione non si decreta in accoglienza: si costruisce nei processi, nella leadership e nel modo in cui un’organizzazione tratta, ogni giorno, le persone che la fanno funzionare.”

“Umanizzazione della cura” è diventato, negli ultimi due anni, uno dei temi più citati nel dibattito sanitario italiano: convegni, linee guida, progetti pilota. Il rischio, per molte organizzazioni, è di trattarlo come un tema di comunicazione — ambienti più accoglienti, un po’ di formazione alla relazione, qualche iniziativa di employer branding. I dati disponibili raccontano una realtà più impegnativa: un intervento normativo che per la prima volta lega l’umanizzazione a criteri organizzativi misurabili, non a nuove risorse; una pressione demografica ed economica che non lascia margine per risposte solo estetiche; un settore attraversato da un consolidamento privato e da un ingresso di capitali e assicurazioni che sta ridefinendo chi decide come si organizza la cura. Questo articolo propone una lettura dei dati disponibili sul settore healthcare italiano e un framework operativo per affrontarli: il modello C.O.R.E. Care, Organization, Resilience, Empowerment.

Il punto di partenza: un settore sotto pressione, non solo sotto i riflettori

La normativa come acceleratore

Il segnale più concreto arriva dalla Legge di Bilancio 2025 (L. 207/2024, art. 1, commi 360-364), che modifica il D.Lgs. 502/1992 e stabilisce che i Livelli Essenziali di Assistenza vadano garantiti nel rispetto della “centralità della persona umana, dell’umanizzazione della cura, della soddisfazione dei bisogni complessivi del malato”. È previsto un regolamento ministeriale con criteri per i nuovi modelli organizzativi, dopo una sperimentazione biennale in ospedali, IRCCS e policlinici universitari. Il dettaglio che cambia le carte in tavola è che la norma si applica a invarianza di risorse (comma 364): con i mezzi umani, strumentali e finanziari già disponibili. In altre parole, premia le strutture capaci di riprogettare i processi – sprechi organizzativi, duplicazioni informative, attese evitabili, dimissioni fragili – e penalizza chi continua a leggere l’umanizzazione come mero arredo ambientale. Per la prima volta, l’umanizzazione della cura entra nei criteri con cui una struttura può essere valutata, non solo nei valori che dichiara.

Quattro pressioni che convergono sullo stesso punto

Le letture del settore convergono su alcune forze di fondo: invecchiamento demografico – la popolazione over 65 passerà dal 24% attuale al 34,5% nel 2050 (Istat, 2025) – pressione crescente sulla spesa pubblica, crisi del capitale umano sanitario, consolidamento del privato. AGENAS orienta i luoghi di assistenza alla persona nella sua dimensione fisica, sociale e psicologica, distinguendo quattro livelli su cui l’umanizzazione va misurata: l’esperienza del paziente, la relazione professionista-paziente, l’organizzazione dei processi di cura, la cultura e i comportamenti di chi lavora nella struttura. Un solo livello, da solo, non basta: non si costruisce una vera patient experience su una employee experience deteriorata.

Il capitale umano in sofferenza: i numeri

È qui che la retorica dell’umanizzazione incontra i suoi limiti più concreti. Secondo un’indagine ampiamente ripresa dalla stampa specializzata (Il Sole 24 Ore, ANSA, dicembre 2024), il burnout riguarda il 52% dei medici e il 45% degli infermieri italiani; lo Studio BENE della Federazione Nazionale degli Ordini delle Professioni Infermieristiche (FNOPI, 2023) segnala che 6 infermieri su 10 presentano sintomi di burnout, con ricadute dirette su qualità delle cure e sicurezza dei pazienti. Nursing Up denuncia che il 58% dei reparti ospedalieri opera oggi in condizioni di overbooking (2026). È un settore fortemente sbilanciato anche nella distribuzione del potere organizzativo: le donne rappresentano circa il 70% della forza lavoro del Servizio Sanitario Nazionale, ma occupano soltanto una posizione apicale su quattro (Ministero della Salute). Un capitale umano sotto pressione, guidato in larga parte da una leadership che non lo rispecchia, è la prima ragione per cui l’umanizzazione della cura non può essere delegata alla sola buona volontà dei singoli operatori.

Una trasformazione economica che rende il tema non rinviabile

Il settore privato è nel pieno di un consolidamento: secondo il report Mediobanca 2026, il giro d’affari dei maggiori gruppi sanitari privati italiani è cresciuto del 3,7% nel 2025, con i grandi operatori (San Donato-San Raffaele, Humanitas, GVM, KOS, tra gli altri) che continuano a crescere per acquisizioni. Le assicurazioni entrano sempre più direttamente nella filiera dei servizi — un movimento che porta con sé una domanda organizzativa specifica: come garantire lo stesso standard di cura e di relazione su 50, 100, 200 sedi diverse, senza che la standardizzazione dei processi comprometta l’autonomia professionale e l’identità clinica che restano centrali nella relazione di cura? È probabilmente la tensione organizzativa più specifica — e meno affrontata dalla formazione tradizionale — che i grandi gruppi si trovano oggi a gestire. Sul fronte pubblico, la Fondazione GIMBE segnala che, nonostante l’avvio della Piattaforma Nazionale delle Liste di Attesa (quasi 58 milioni di prestazioni registrate nel 2025), permangono criticità di accessibilità e trasparenza dei dati: più pazienti, meno risorse, aspettative più alte, senza che i processi siano stati ancora ridisegnati di conseguenza. Cresce, in parallelo, il canale della sanità integrativa: un numero crescente di aziende include oggi una copertura sanitaria nel proprio pacchetto di welfare, rendendo il settore assicurativo un attore sempre più “condizionante” delle logiche organizzative delle strutture di cura (Welfare Index PMI, 2026).

Il modello C.O.R.E. applicato alla sanità: quattro leve, una regia unica

Se l’umanizzazione della cura si misura, secondo AGENAS, su quattro livelli – esperienza del paziente, relazione, processi, cultura – anche la risposta organizzativa non può collocarsi su un solo piano. In Camelot Institute utilizziamo il modello C.O.R.E. Care, Organization, Resilience, Empowerment come cornice diagnostica e operativa per le strutture sanitarie, socio-assistenziali e i gruppi che le aggregano: quattro leve che si intrecciano e si rinforzano a vicenda.

CARE: dalla relazione di cura alla cura di chi cura

Il primo pilastro riguarda la dimensione più diretta dell’umanizzazione: la relazione, l’ambiente, e la cura di chi cura. La ricerca distingue il burnout, esaurimento generale delle risorse, dalla compassion fatigue, cioè l’usura specifica di chi è esposto ripetutamente alla sofferenza altrui, descritta per la prima volta da Charles Figley (1995), particolarmente rilevante per le professioni sanitarie e socio-assistenziali. Amy Edmondson (1999) ha mostrato come i team in cui le persone si sentano al sicuro nel segnalare un errore o una difficoltà apprendano di più e si esauriscano meno. Kristin Neff (2003) ha documentato come l’auto-compassione riduca in modo misurabile i sintomi di esaurimento emotivo negli operatori.

Sul fronte del paziente, il concetto di healing environment (tra cui luce naturale, riduzione del rumore, segnaletica chiara, etc) riduce lo stress e il tempo di degenza percepiti; i programmi di Medical Humanities, con moduli narrativi e workshop esperienziali, offrono un’alternativa più strutturata alla formazione tradizionale sulla comunicazione, a partire dall’ascolto attivo, la gestione delle obiezioni e dei conflitti, la comunicazione assertiva verso il paziente. Un principio emerge con chiarezza dalle esperienze più efficaci: proteggere i professionisti dal burnout non significa offrire supporto psicologico generico, ma ridisegnare turni, spazi di decompressione e la separazione tra il momento tecnico dell’atto medico (la refertazione) e il momento relazionale (l’accoglienza, la spiegazione, l’accompagnamento). Cosa significa in pratica:

Programmi di supporto psicologico (EAP) realmente accessibili, non solo dichiarati.

Progettazione degli ambienti e dei “micro-momenti” del percorso di cura, dal primo contatto alla dimissione.

Programmi di Medical Humanities per l’ascolto attivo e la comunicazione empatica.

Debriefing strutturato dopo eventi critici e supervisione tra pari.

Spazi fisici di decompressione, distinti dai percorsi dei pazienti, e turni progettati anche in funzione del carico emotivo.

ORGANIZATION: dove l’umanizzazione si gioca davvero

Il secondo pilastro riguarda il livello che AGENAS definisce “organizzazione dei processi di cura” e la ricerca sul benessere organizzativo offre qui alcuni dei modelli più solidi. Il modello Job Demands-Resources di Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli (2001) distingue le richieste di lavoro dalle risorse disponibili per farvi fronte: il burnout compare quando le prime crescono stabilmente più delle seconde. Robert Karasek (1979) aveva già mostrato che non è il carico in sé a logorare, ma il carico associato a bassa autonomia decisionale; Johannes Siegrist (1996) ha aggiunto lo squilibrio tra sforzo profuso e riconoscimento ricevuto.

È esattamente su questo piano che agisce la Legge di Bilancio 2025: a invarianza di risorse, premia chi ridisegna i processi – sprechi, duplicazioni informative, attese evitabili, dimissioni fragili – più di chi interviene solo sull’ambiente. Le esperienze più efficaci lavorano su micro-team autonomi (2-3 infermieri e un medico, con gestione condivisa di turni e carico emotivo) e sulla personalizzazione dei ruoli, oltre che sulla collaborazione tra ospedale, medico di medicina generale, infermiere di comunità, servizi sociali e assistenza domiciliare prevista dal PNRR (Case della Comunità, Centrali Operative Territoriali, Ospedali di Comunità, DM 77/2022): non mancano le strutture, manca spesso la capacità organizzativa di farle collaborare davvero. Un punto critico, per i gruppi in consolidamento: la tensione tra standardizzazione dei processi — protocolli, customer experience, KPI comuni su decine di sedi — e autonomia di giudizio clinico e identità professionale. Ignorarla porta quasi sempre a scegliere l’opzione sbagliata: processi rigidi che i professionisti finiscono per aggirare, oppure autonomia totale che rende impossibile garantire lo stesso standard su scala. Cosa significa in pratica:

Modelli di cultura e leadership scalabili sulle strutture in crescita per acquisizione.

Analisi e ridistribuzione oggettiva dei carichi di lavoro, non percepita ma misurata.

Modelli di micro-team con autonomia di gestione del turno e del carico emotivo.

Sviluppo della leadership intermedia (coordinatori, capisala, direttori di struttura) come leadership manageriale, non solo clinica.

Governance dei percorsi interprofessionali ospedale-territorio-famiglia, coerente con i modelli PNRR.

RESILIENCE: una risorsa che si allena, non un sostituto dell’organizzazione

Il terzo pilastro è il più frainteso, soprattutto in un settore dove la sofferenza è quotidiana. “Fare più resilienza” viene spesso proposto ed è altrettanto spesso, giustamente, respinto come un modo di scaricare sui singoli professionisti un problema sistemico. Il costrutto di Capitale Psicologico (PsyCap), sviluppato da Fred Luthans e colleghi (2007), definisce la resilienza come una delle quattro risorse psicologiche allenabili, insieme ad autoefficacia, speranza e ottimismo. Una meta-analisi del 2020 su 41 studi controllati (Lupsă et al., Applied Psychology) conferma che gli interventi di sviluppo del PsyCap producono un effetto significativo, più marcato proprio sulla resilienza; la teoria “broaden-and-build” di Barbara Fredrickson (2001) spiega perché la coltivazione attiva di emozioni positive ampli il repertorio di risorse disponibili nei momenti di difficoltà.

La resilienza individuale, però, funziona solo se costruita su un’organizzazione che non genera sistematicamente più richieste di quante risorse offra. Questo richiede un assessment concreto che valuta, reparto per reparto o unità per unità, la “frizione relazionale” – carichi, turni, spazi, qualità della comunicazione interna – come indicatore predittivo di rischio burnout e, indirettamente, di rischio clinico. Non sostituisce l’intervento organizzativo: lo precede, indicando dove agire prima che il logoramento diventi visibile nei numeri di turnover, assenteismo o errore.

Cosa significa in pratica:

Interventi mirati, non generici: la giornata di mindfulness isolata, senza intervento sui pilastri Care e Organization, ha un effetto limitato.

Assessment periodico della “frizione relazionale” per reparto/unità, come proxy predittivo di burnout.

Percorsi di sviluppo del Capitale Psicologico (PsyCap) per team esposti a carichi emotivi elevati.

EMPOWERMENT: restituire voce, competenza e scopo

Il quarto pilastro riguarda il senso di controllo e di significato percepito dalle persone nel proprio lavoro. La Teoria dell’Autodeterminazione di Edward Deci e Richard Ryan (2000) identifica tre bisogni psicologici fondamentali per il benessere e la motivazione: autonomia, competenza, relazione. Gretchen Spreitzer (1995) li ha tradotti in un modello di empowerment psicologico articolato in quattro componenti – significato, competenza, autodeterminazione, impatto – mentre Rosabeth Moss Kanter (1977) aveva già mostrato come l’empowerment reale richieda accesso concreto a informazioni, risorse, supporto e opportunità di crescita, non solo dichiarazioni di intenti.

Nel settore sanitario, questo pilastro incontra un gap specifico e ben documentato: competenze manageriali di base – pianificazione, economia sanitaria, gestione del conflitto, feedback – restano carenti tra medici e infermieri chiamati a ruoli di coordinamento, un gap distinto da quello, altrettanto reale, sulle competenze digitali (alfabetizzazione, eHealth, eLeadership) necessarie per governare – non subire – la trasformazione tecnologica in corso. Sviluppare i responsabili di unità, i coordinatori infermieristici, i direttori sanitari come manager di organizzazioni complesse, e non solo come clinici, è probabilmente la leva di empowerment a più alto impatto per i gruppi multi-sede. Empowerment significa anche restituire voce al paziente: figure come il patient navigator, che accompagna il paziente pluripatologico anziano nei passaggi tra ospedale e territorio, e la revisione di protocolli e accoglienza in ottica di equità – ad es. di genere, per le persone LGBTQ+, per i pazienti migranti – sono applicazioni dello stesso principio, dall’altro lato della relazione di cura.

Cosa significa in pratica:

Processi decisionali che includano chi dovrà applicare le decisioni, non solo chi le prende.

Percorsi di leadership per il middle management sanitario, con focus su delega, feedback, gestione del conflitto.

Formazione manageriale di base (economia sanitaria, business planning) per ruoli clinici con responsabilità di coordinamento.

Digital soft skills ed eLeadership, distinte dalla mera alfabetizzazione digitale.

Perché nessuno dei quattro pilastri basta da solo

Care senza Organization produce ambienti accoglienti dentro processi che restano inefficienti. Organization senza Resilience costruisce processi migliori per professionisti che non hanno comunque strumenti per attraversare l’imprevisto emotivo quotidiano. Resilience senza Empowerment allena le persone a “reggere” contesti clinici e organizzativi in cui non hanno voce né margine di decisione. Empowerment senza Care rischia di trasformarsi in ulteriore pressione: più autonomia, ma su professionisti già esauriti. I quattro pilastri funzionano perché si tengono a vicenda ed è per questo che la Legge di Bilancio 2025 li lega esplicitamente, parlando di persona, relazione, processi e cultura come un unico impianto, non come iniziative separate.

C’è un livello ancora più a monte, che nessuna singola struttura può affrontare da sola, ma che è utile nominare con chiarezza: il consolidamento del settore, l’ingresso di capitali e assicurazioni, la pressione demografica sulla spesa pubblica non sono responsabilità di una singola organizzazione, ma ne condizionano pesantemente la capacità di attrarre, trattenere e proteggere le persone. Le strutture che lo riconoscono per prime, e che leggono l’umanizzazione come leva organizzativa e non come tema valoriale a sé stante, hanno un vantaggio competitivo reale: nell’attrarre pazienti, nel trattenere professionisti, e ora anche nel rispondere ai nuovi criteri normativi.

Cosa facciamo in Camelot Institute

Nei percorsi che sviluppiamo per il settore sanitario, farmaceutico e socio-assistenziale, l’umanizzazione della cura non viene trattata come un tema di comunicazione o un’iniziativa isolata, ma come un processo da misurare e governare a più livelli. Lavoriamo con ospedali, IRCCS, gruppi ospedalieri privati, RSA e reti territoriali, utilizzando il modello C.O.R.E. Care, Organization, Resilience, Empowerment come mappa diagnostica e come cornice degli interventi: assessment organizzativo e di “frizione relazionale” per reparto/unità, valutazione del rischio da stress lavoro-correlato (ai sensi del D.Lgs. 81/08), percorsi formativi su misura sui quattro pilastri, coaching individuale, supervisione di team, sviluppo della leadership intermedia e formazione manageriale su delega, feedback e gestione dei carichi di lavoro. Per le strutture sanitarie, farmaceutiche e socio-assistenziali, i percorsi C.O.R.E. possono essere strutturati con accreditamento ECM. Per i gruppi in fase di consolidamento, offriamo inoltre percorsi dedicati alla cultura e alla leadership scalabile su più sedi — esigenza sempre più richiesta in un mercato che cresce per acquisizioni.