Dati, cause nascoste e il modello C.O.R.E. per affrontarlo

Autore: Paola Gonella, Psicologa e Consulente Aziendale HR

Categoria: Benessere Organizzativo · C.O.R.E.       

Tempo di lettura: 14 minuti

“Il burnout non è mai la prova che qualcuno non ce la fa. È il segnale che intorno a quella persona — l’azienda, la famiglia, la rete sociale — qualcosa ha smesso di reggere insieme a lei.”

Per anni si è parlato di burnout come se fosse una questione di soglia personale: c’è chi regge e chi no, chi è più fragile e chi più resiliente. I dati degli ultimi anni raccontano una storia diversa e più scomoda. Il burnout cresce ovunque – nelle aziende, tra i più giovani, in chi ha scelto un lavoro di cura – non perché le persone siano diventate più fragili, ma perché le condizioni che dovrebbero sostenerle si sono ridotte, su più fronti insieme: economico, organizzativo, familiare. Capire questi fronti e avere un modello per intervenire su ciascuno è il tema di questo articolo.

Il punto di partenza: i numeri che non possiamo più ignorare

In azienda

A livello globale, il 40% dei lavoratori dichiara di aver vissuto un livello di stress elevato il giorno precedente, e solo il 20% si dichiara realmente coinvolto – engaged – nel proprio lavoro: il 64% è semplicemente presente, il 16% è apertamente disimpegnato (rif. Gallup, State of the Global Workplace).

In Italia il quadro non è più confortante: secondo l’indagine Unobravo condotta su oltre 1.500 lavoratori nel 2025, il 44% si sente stressato e il 29% dichiara di essere già in una condizione di burnout conclamato. Solo il 9% di chi ne soffre ha cercato un supporto psicologico. Il costo per le aziende italiane è stimato in 88,5 miliardi di euro l’anno, tra assenteismo e calo di produttività: una cifra che raramente compare in un bilancio, ma che lo condiziona comunque.

I giovani

Il burnout non aspetta più la mezza età. Nel ‘Gen Z and Millennial Survey’ di Deloitte (2025, oltre 23.000 rispondenti in 44 Paesi), il 40% della Gen Z e il 34% dei Millennial riferiscono di sentirsi stressati o ansiosi per la maggior parte del tempo, e meno della metà della Gen Z valuta positivamente il proprio benessere mentale. In Italia, la fascia 25-34 anni è quella con l’incidenza di stress più alta in assoluto (56%, Unobravo 2025): non chi è sovraccarico di responsabilità familiari e di ruolo, ma chi sta appena entrando nel mondo del lavoro. Anche tra gli insegnanti, categoria storicamente associata al burnout di fine carriera, l’indagine OCSE TALIS 2024 mostra che sono i docenti under 30, non i colleghi over 50, a riferire i livelli di stress più marcati, pur essendo una minoranza in un corpo docente in cui il 49% ha più di 50 anni.

Chi lavora per aiutare gli altri

Le “helping professions” restano l’area più esposta in assoluto. Nel settore sanitario, l’OMS stima che un operatore su due presenti sintomi riconducibili al burnout (WHO, 2023). Il 48% dei docenti italiani mostra livelli critici in almeno una delle tre dimensioni del burnout, secondo l’indagine dell’Università di Milano-Bicocca su oltre 5.800 insegnanti (2024). E c’è una categoria di “aiutanti” quasi mai considerata nei report aziendali: i 7 milioni di caregiver familiari italiani — il 60% donne — che si prendono cura di un parente non autosufficiente, spesso in parallelo a un lavoro retribuito. Oltre il 40% di loro presenta sintomi di burnout (Frontiers in Psychology, 2023): il 60% dichiara di sentirsi “spesso esausto” e il 30% vive uno stato di ansia persistente (dati Istat). I loro livelli di stress sono paragonabili a quelli degli operatori sanitari, ma quasi nessuno di loro riceve supporto professionale, né viene considerato nei piani di welfare aziendale.

Le radici nascoste: fattori latenti e fattori scatenanti

Per capire perché il burnout cresce su fronti così diversi contemporaneamente, occorre distinguere due tipi di cause. I fattori latenti sono condizioni strutturali, di fondo, che non causano il burnout da sole ma costruiscono nel tempo la vulnerabilità: un carico costante di lavoro, una cultura della connessione permanente, la scarsità di riconoscimento, l’assenza di una rete di supporto. I fattori scatenanti sono invece eventi acuti che, incontrando quella vulnerabilità già accumulata, la fanno esplodere: una ristrutturazione, una crisi economica improvvisa, la malattia di un genitore, un evento critico sul lavoro. Il burnout raramente ha una causa unica: è quasi sempre l’incontro tra una fragilità costruita nel tempo e un evento che la manifesti.

I fattori macroeconomici

Tra i fattori latenti, quelli economici pesano più di quanto si tenda ad ammettere. Oltre l’80% della Gen Z e dei Millennial cita le preoccupazioni finanziarie come fonte primaria di ansia (Deloitte, 2025): quasi la metà non si sente economicamente sicura, e oltre la metà vive “di stipendio in stipendio”. Tra le cause di stress lavorativo più citate dai lavoratori italiani, la retribuzione inadeguata è al terzo posto (32%, Unobravo 2025), preceduta solo dalla mancanza di riconoscimento e dal carico di lavoro eccessivo. E l’Italia resta tra i Paesi europei con più ore di lavoro straordinario: il 9,4% dei lavoratori italiani supera le 49 ore settimanali, contro una media UE del 7% (OCSE, 2022). La precarietà economica non è più un fattore esterno al burnout: ne è parte costitutiva, soprattutto per chi è entrato nel mercato del lavoro dopo il 2020. A questo si aggiunge l’impatto dell’AI, per la quale osserviamo ormai in modo sempre più evidente il disaccoppiamento tra crescita (dell’azienda, economica) e occupazione (aumento licenziamenti vs minori assunzioni), per cui ‘avere un lavoro’ in azienda o comunque come tradizionalmente inteso è elemento di criticità crescente per le finanze personali/familiari.

Il fattore familiare: una rete che si è ristretta

C’è un fattore latente meno discusso, ma con un impatto profondo: la trasformazione della famiglia italiana negli ultimi vent’anni. La dimensione media del nucleo familiare è scesa da 2,6 a 2,2 componenti; oltre un terzo delle famiglie italiane (36,2%) è oggi composto da una persona sola, contro un quarto di vent’anni fa; le coppie con figli – modello un tempo prevalente – sono appena il 29,2% dei nuclei. Il tasso di fecondità ha toccato il minimo storico di 1,18 figli per donna nel 2024, mentre la popolazione over 65 passerà dal 24% attuale al 34,5% nel 2050 (Istat, 2025).

Cosa significa, in pratica? Che la rete informale che un tempo distribuiva il carico della cura (fratelli, sorelle, nonni, una famiglia allargata) si è assottigliata proprio mentre la popolazione da assistere invecchia. È la cosiddetta “generazione sandwich”: chi si trova, spesso in piena età lavorativa, a sostenere insieme genitori anziani e figli piccoli, con sempre meno fratelli con cui dividere il compito e sempre meno tempo per sé. Non sorprende che il 60% dei caregiver familiari sia donna, né che i loro livelli di stress siano paragonabili a quelli degli operatori sanitari: la funzione di cura che un tempo era distribuita su una rete ampia oggi grava su un numero sempre più ristretto di persone, quasi sempre in aggiunta – non in alternativa – al lavoro retribuito.

È forse il punto più importante da comprendere: il burnout individuale è spesso l’ultimo anello di una catena che comincia molto più a monte, in trasformazioni economiche e demografiche che non dipendono dalla persona che le subisce, né si risolvono con più resilienza personale.

Che cos’è, tecnicamente, il burnout

Vale la pena chiarirlo, perché è uno dei termini più usati e meno definiti con precisione. Christina Maslach, autrice del Maslach Burnout Inventory, lo strumento di misurazione oggi riconosciuto a livello internazionale, lo descrive attraverso tre dimensioni: esaurimento emotivo (la sensazione di non avere più nulla da dare), depersonalizzazione (un distacco cinico verso il proprio lavoro e le persone con cui si opera) e ridotto senso di efficacia personale (la percezione che il proprio impegno non serva a nulla). Non è stanchezza. Non è un calo di motivazione passeggero. È uno stato che si costruisce quando le richieste superano stabilmente le risorse disponibili — personali, relazionali, organizzative — per un periodo prolungato (Maslach & Leiter, 2016).

Il modello C.O.R.E.: quattro livelli su cui intervenire concretamente

Se il burnout nasce dall’incontro di più fattori — individuali, organizzativi, economici, familiari — anche la risposta non può collocarsi a un solo livello. In Camelot Institute utilizziamo il modello C.O.R.E. — Care, Organization, Resilience, Empowerment — proprio perché permette di leggere il fenomeno e di progettare interventi, su quattro piani che si intrecciano e si rinforzano a vicenda.

CARE: prendersi cura di sé e di chi si prende cura

Il primo pilastro riguarda la dimensione più diretta: la cura della persona, riferendosi innanzitutto a sé stessi e pure ai componenti del team. Se poi si esercita professioni di cura o di aiuto, la ricerca distingue il burnout dalla compassion fatigue, cioè l’usura specifica di chi è esposto ripetutamente alla sofferenza altrui, descritta per la prima volta da Charles Figley (1995), per la quale è necessaria una risposta più specifica.

La dimensione CARE è risorsa allenabile, non un tratto caratteriale, e Kristin Neff (2003) ha mostrato come l’auto-compassione (cioè il trattare sé stessi con la stessa gentilezza che si offrirebbe a un collega in difficoltà) riduca in modo misurabile i sintomi di esaurimento emotivo. Amy Edmondson aveva già evidenziato nel 1999 come i team in cui le persone si sentono al sicuro nel segnalare un problema, un errore, un momento di fatica – la cosiddetta sicurezza psicologica – apprendono di più e si esauriscono meno.

Cosa significa in pratica:

• Spazi di ascolto realmente accessibili (non uno sportello che nessuno osa usare per paura di essere giudicato).
• Supervisione tra pari per chi lavora a contatto quotidiano con la sofferenza altrui.
• Debriefing strutturato dopo eventi critici.
• Formazione al riconoscimento precoce dei segnali di esaurimento, rivolta a tutti, non solo ai manager.
• Formazione ad una leadership efficace, che si basa in modo integrato e sinergico su elementi economici e relazionali.

In Italia, l’adozione di programmi strutturati di supporto psicologico sul lavoro (EAP) resta bassa rispetto ad altri Paesi europei ed è tuttavia uno dei margini di miglioramento più immediati e meno costosi a disposizione delle organizzazioni.

ORGANIZZAZIONE: dove il burnout si costruisce davvero

Il secondo pilastro si basa sul un principio ormai solido nella letteratura scientifica, per cui il burnout nasce raramente da un individuo “poco resistente”, ma più frequentemente da uno squilibrio strutturale. Il modello Job Demands-Resources di Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli – del 2001 e oggi ancora tra i più utilizzati per leggere il benessere organizzativo – distingue le richieste di lavoro (carico, pressione, complessità) dalle risorse disponibili per farvi fronte (autonomia, supporto, riconoscimento, chiarezza di ruolo): il burnout compare quando le prime crescono stabilmente più delle seconde. Prima ancora, Robert Karasek (1979) aveva mostrato che non è il carico in sé a logorare, ma il carico associato a bassa autonomia decisionale, il celebre modello domanda-controllo. Johannes Siegrist (1996) ha aggiunto un terzo elemento: lo squilibrio tra sforzo profuso e riconoscimento – economico, ma anche di stima e prospettiva – ricevuto in cambio. Si tratta di elementi che – in presenza dell’impatto crescente di automazione e AI sui processi, accanto alla riduzione delle risorse umane attive in molti settori – trova ancor più conferma in quanto i recenti trend impattano sul sistema aumentando complessità, pressione e carico individuali (pensiamo all’accresciuta necessità di aggiornamento/formazione necessaria ad assecondare il cambiamento!), con maggiore rischio di burn-out.

Le soluzioni con maggiore evidenza empirica agiscono proprio su queste leve. La sperimentazione britannica sulla settimana lavorativa di quattro giorni, condotta con l’Università di Cambridge su 61 aziende e quasi 2.900 lavoratori (2023), ha registrato una riduzione del burnout dichiarato nel 71% dei partecipanti, un calo dello stress nel 39% dei casi, una diminuzione del 65% dei giorni di malattia e del 57% delle dimissioni volontarie — a parità di produttività (in media, +1,4%). In Italia, aziende come Intesa Sanpaolo, Sace, Lamborghini e Luxottica hanno avviato sperimentazioni analoghe. Accanto a interventi di questa portata, agiscono anche leve più contenute ma efficaci: l’analisi e la ridistribuzione oggettiva dei carichi di lavoro, il job crafting (cioè la possibilità per le persone di ridisegnare in parte il proprio ruolo), la formazione dei responsabili di team alla leadership situazionale – perché, come confermano i dati Gallup, i manager restano il fattore singolo più correlato al livello di engagement o di disimpegno dei loro collaboratori.

RESILIENZA: una risorsa che si allena, non un test da superare

Il terzo pilastro è probabilmente il più frainteso. “Fare più resilienza” viene spesso proposto come soluzione al burnout e altrettanto spesso respinto, giustamente, come un modo per scaricare sull’individuo un problema, che è sistemico. Ma la ricerca sulla resilienza, se collocata correttamente, ha qualcosa di utile da offrire: non come alternativa al cambiamento organizzativo, ma come suo complemento.

Il costrutto di Capitale Psicologico (PsyCap), sviluppato da Fred Luthans e colleghi (2007), definisce la resilienza come una delle quattro risorse psicologiche allenabili, insieme ad autoefficacia, speranza e ottimismo: non un tratto fisso – “o ce l’hai o non ce l’hai” – ma una capacità che si sviluppa con la pratica, come una competenza tecnica. Una meta-analisi del 2020 su 41 studi controllati e quasi 3.900 partecipanti (Lupșa et al., Applied Psychology) conferma che gli interventi di sviluppo del PsyCap producono un effetto significativo, con il risultato più marcato proprio sulla resilienza. La teoria “broaden-and-build” di Barbara Fredrickson (2001) spiega inoltre perché le emozioni positive – non la loro soppressione, ma la loro coltivazione attiva – ampliano il repertorio di risorse cognitive e relazionali disponibili nei momenti di difficoltà.

Il punto chiave, però, resta che la resilienza individuale funziona quando è costruita su un’organizzazione che non genera sistematicamente più richieste di quante risorse offra. Proporla come unica risposta – ad es. la giornata di mindfulness, il corso una tantum, etc. – senza intervenire sui pilastri Organizzazione e Care descritti sopra, è nella migliore delle ipotesi inefficace, quando non un modo per spostare la responsabilità dal sistema alla persona.

EMPOWERMENT: restituire voce, competenza e scopo

Il quarto pilastro riguarda il senso di controllo e di significato che le persone percepiscono nel proprio lavoro, una delle leve più potenti e più trascurate nella prevenzione del burnout. La Teoria dell’Autodeterminazione di Edward Deci e Richard Ryan (2000) identifica tre bisogni psicologici fondamentali per il benessere e la motivazione: autonomia, competenza e relazione. Quando questi bisogni restano sistematicamente frustrati – ad es. per decisioni sempre calate dall’alto, competenze non riconosciute, relazioni di lavoro povere – il disimpegno e l’esaurimento diventano quasi inevitabili. Gretchen Spreitzer (1995) ha tradotto questi principi in un modello di empowerment psicologico articolato in quattro componenti – significato, competenza, autodeterminazione, impatto – mentre Rosabeth Moss Kanter (1977), da una prospettiva più organizzativa, aveva mostrato come l’empowerment reale richieda accesso concreto a informazioni, risorse, supporto e opportunità di crescita, non solo dichiarazioni di intenti.

Non è un caso che la mancanza di riconoscimento risulti la causa di stress più citata dai lavoratori italiani, davanti persino al carico di lavoro (39%, Unobravo 2025). Le leve concrete su questo pilastro includono una delega realmente strutturata – non l’assegnazione di compiti, ma il trasferimento di autorità, risorse e fiducia, il tema del nostro precedente approfondimento sulla delega efficace – percorsi di sviluppo e crescita professionale visibili, processi decisionali che includano chi dovrà applicare le decisioni, sistemi di riconoscimento che vadano oltre l’incentivo economico occasionale.

Perché nessuno dei quattro pilastri basta da solo

Care senza Organizzazione produce sportelli di ascolto per persone che tornano ogni giorno nello stesso sistema che le esaurisce. Organizzazione senza Resilienza costruisce processi migliori per persone che non hanno comunque strumenti per attraversare i momenti di difficoltà. Resilienza senza Empowerment allena le persone a “reggere” contesti in cui non hanno voce né controllo. Empowerment senza Care rischia di trasformarsi in ulteriore pressione: “ora che hai più autonomia, sei tu il responsabile se non ce la fai”. I quattro pilastri funzionano perché si tengono a vicenda: nessuno, da solo, è una soluzione.

E c’è un livello ancora più a monte, che nessuna organizzazione può affrontare da sola, ma che è utile nominare con chiarezza: la precarietà economica diffusa e la contrazione delle reti familiari di supporto non sono responsabilità delle aziende, ma ne condizionano pesantemente la capacità di trattenere, motivare e proteggere le persone. Le organizzazioni che lo riconoscono e costruiscono policy di welfare, flessibilità, supporto alla genitorialità e al caregiving pensate per questo scenario, hanno un vantaggio competitivo reale in un mercato del lavoro dove attrarre e trattenere le persone sarà sempre più difficile.

Cosa facciamo in Camelot Institute

Nei nostri percorsi di sviluppo organizzativo, il burnout non viene trattato come un’emergenza da tamponare con un’iniziativa isolata, ma come un segnale da leggere a più livelli. Lavoriamo con aziende di ogni settore, con un’attenzione particolare alle organizzazioni impegnate in professioni di cura e di aiuto, utilizzando il modello C.O.R.E. Care, Organization, Resilience, Empowerment come mappa diagnostica e come cornice degli interventi: assessment del clima organizzativo e valutazione del rischio da stress lavoro-correlato (anche ai sensi del D.Lgs. 81/08), percorsi formativi su misura sui quattro pilastri, coaching individuale, supervisione di team, formazione ad una leadership situazionale efficiente e formazione manageriale su delega, feedback e gestione dei carichi di lavoro.

Per le strutture del settore sanitario, farmaceutico e socio-assistenziale, i percorsi C.O.R.E. possono essere strutturati con accreditamento ECM. Per tutte le organizzazioni, i percorsi possono essere finanziati attraverso fondi interprofessionali – FondImpresa, FonDir, Fondirigenti – riducendo o azzerando il costo a carico dell’azienda.

Vuoi capire dove si trova la tua organizzazione rispetto al rischio burnout, tra pressioni economiche, cambio generazionale e carichi di cura sempre più individuali?

Scrivici: costruiamo insieme un assessment e un percorso su misura.

Paola Gonella — Camelot Institute srl

 paolagonella@sviluppocore.it · +39 340 5609653

Fonti e riferimenti

D.Lgs. 81/2008 — Testo Unico sulla salute e sicurezza sul lavoro (art. 28 e 29: valutazione del rischio stress lavoro-correlato).

Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Global Data Summary.

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Deloitte (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey.

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